“妈的，A厂说的什么玩意儿，老子听不懂！你就告诉我，这次中台建设，投资多少钱，投了这些钱后，以后的信息化系统是否可以集约化建设？大概平均每个系统能省多少钱？” L总参观完杭州的A厂、深圳的T厂，一脸懵逼地对小M说。
小M急忙回复领导：“中台省钱这个事，它可以当成结果，但千万不能当成目标。”
L总一听又怒了：“我建中台的目的就是为了省钱，公司一年信息化开支几千万上亿，如果中台不省钱，我建个屁中台啊！你还是没搞明白中台，再回去研究！”
小M是我的一位读者，他是某大型国企的中台项目经理，今年的工作目标就是规划和落地中台项目。L总是该国企IT部的负责人，相当于CTO。
小M跟我吐槽了一个小时，我大概知道他们中台项目的问题所在了，先来听听小M公司上中台的故事。
一、云平台专家，初露锋芒
小M之前一直从事企业信息化改革工作，帮助过几家公司实现了云化，积累了一定的项目经验。
L总所在的企业，信息系统架构老旧，经过10几年的发展，形成了几十个大“烟囱”系统，数据的互联互通是难题，严重制约了业务的发展，让集团大领导非常不满。
比如客服系统、BOSS系统（Business & Operation Support System），数据是不联通的，市场人员和客服人员工作难以协同，售后都跟不上，更不用说客户关系的主动维护了，这直接导致了客户流失率高。
于是L总聘用了小M，先是任命他为“基础资源整合”负责人，具体干什么呢？就是建云平台，把集团各部门的服务器、网络资源统一管理，提高硬件使用率，降低成本。
这个事情，目标明确，又是小M经验所在，小M思路也很清晰：新系统全部上云，老旧系统改造迁移上云，实在无法改造迁云的系统，继续运行，但各部门得制定未来的业务升级计划，逐步实现业务迁云。
不到一年的时间就理顺了，L总对小M的工作表现非常满意，似乎觉得可以委以重任了。
小M是个有理想的年轻人，他的理想就是三十岁的时候，在北京拥有一套自己的房子。现在他的理想已经实现一半了：他已经三十岁了。
二、上中台：没吃过猪肉，还没薅过猪毛？
去年年底的某一天，L总把小M叫到办公室。L总说，年底了，要提出明年的公司技术板块工作规划。
L总认为，现在公司虽然做到了业务系统上云，实现了资源的统一调度、统一管理，但存在业务不通、业务架构老旧、重复建设等等很多问题，无法快速应对外部市场的变化。
L总经过调研，觉得现在热门的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。
小M领的任务就是，规划和落地数据中台项目。
小M虽然一直在搞云计算，但是大数据这块，没吃过猪肉，也薅过猪毛。不敢说很懂，至少是略知一二吧。
于是小M无知者无畏，接下了这个项目，赶紧开始学习，在百度上一查可把小M吓坏了。
原来，A厂们提出的数据中台、AI中台、视频中台、技术中台、移动中台......新概念层出不穷、眼花缭乱。各种敏捷开发、快速响应、集约建设、沉淀能力，网上的噱头一个比一个闪瞎狗眼。
于是，小M整合了几篇文章，给L总写了个整体思路，“明年，公司将构建数据中台，整合公司内外数据资源，打造公司新一代技术基础设施，实现公司技术升级，支撑好公司未来的内外业务……”
L总看了这个规划，非常满意，认可小M的思路，正式把中台建设写入了2020年度规划里。
三、上中台吗？会送命的那种！
小M又看了一些中台实施文章，咨询了A厂、T厂们的中台架构师，制定出详细的中台规划。
小M的报告指出，公司信息化存在的业务墙、数据墙、重复投资建设等问题，提出“三中台——数据中台、AI中台、视频中台”的技术架构。
并提出几个推进机制：
1、开展公司信息化资产盘点；
2、研究公司发展战略规划、开展顶层设计；
3、公司一把手牵头项目，各部门立军令状；
4、制定里程碑：5月底完成调研，6月份完成方案设计，9月份前完成中台产品部署实施，年底前完成核心业务基于中台架构的改造。
你闻到熟悉的味道了吗？
小M初学中台，听信A厂的中台实施方法论套路，准备从顶层设计开始，盘点信息化资产，中台必须是一把手工程，得领导挂帅，中台急不得，是中长期战略......
L总不傻，把方案一棒子打死了：
“谁TM让你做顶层设计？老子都未必做得了顶层设计！
还盘点资产？盘你老木，捅出篓子，我TM都未必兜得住。
一把手挂帅？中台干好了，是领导英明，干不好你就给老子滚蛋。
什么中长期规划？我明年还在不在这个位子上，都不好说......”
四、没有中台的命，却得了中台的病
故事讲到这，其实这个项目的命运已经基本注定了，总结下来有那么几个原因：
第一，中台实施缺乏场景。小M正在发愁中台怎么落地，A厂的顾问给他承诺：“我们做的很多中台项目，都是基于一些具体的需求来构建的。例如，一些公司要做某几个系统的数据治理，一些公司要做某些新业务要上中台。只要有场景，我们一定能建好中台。”
可惜，小M不知道，供应商的承诺就像放屁，当时惊天动地，过后苍白无力。
小M跑遍了各业务部门，推销他的中台梦想，得到的答复是，“这不是找事情做吗？我们的系统，一点儿问题都没有！”
小M碰了一鼻子灰，回来给L总汇报，被L总一顿骂，“你去管那些业务部门的需求干什么？你先把中台搭建起来，就跟云一样！搭建起来后，后续我们不给他们批信息项目资金就可以了！”
在领导眼里，所有的问题都是人和钱的问题，没有人和钱搞不定的问题。
第二，规划不充分、预算不足。小M听L总的，赶紧和A厂、T厂的顾问商量，那就先搭建中台系统吧。
于是，按照小M原先的三中台：数据中台、AI中台、视频中台的规划，让A厂、T厂拉了产品清单，报了产品价格。
结果，A厂报了个上亿的价格，T厂好一点，才报了4000万。小M给L总汇报了下，L总冒火了：“我们是先行先试，不是要推翻全公司的技术设施！我们最多投资300万，先做出一些效果，落地一两个场景，再来推动后期建设！”
小M心想，L总也真是“节俭”，中台这么好一副牌，就押这么点注，即使赢了又有多大意思？
小M把情况跟A厂、T厂进行说明，看看能不能先按框架招标，再一步步实施。
A厂、T厂行走江湖多年，一看就明白了，给不起钱呗，没钱TM不早说。
于是，翻脸比翻书还快，这些顾问，突然都变得忙起来，电话也经常接不通了，微信、钉钉也不怎么回了。
小M在技术世界里呆太久了，没被社会狠狠地毒打过。其实生活就是这样，一半是倒霉，别一半是如何处理倒霉。
小M自己不懂中台，项目预算还不够上个OA的，现在连供应商也不鸟他了，这还怎么玩啊？
第三，中台建设的目标没搞清楚。小M是正儿八经想操盘一把中台项目的，毕竟年轻的时候多吃点苦，到老了吃苦才会习惯。
可是L总不这么想，大家都是打工人，尤其是做到了他那么高职位，保住乌纱帽是最重要的，在此基础上如果能捞点油水，是最好的，其它都是扯淡。
小M就没有领悟到这一点，一上来就提出资产盘点、顶层设计，一点都不懂领导的意图，你不死谁死？
先不说它是个中台项目，但凡任何IT项目，有三个原则是要注意的：一，不要去折腾业务部门，要帮他们解决实际问题；二、花钱要花在看得见的地方，花小钱办大事；三、要尽可能争取更多干系人的支持，至少他们不反对。
这么看下来，中台项目要想“成功”，其实也不是那么难。
第四，对中台的理解不在一个层面上。L总看着小M负责的中台项目，半天嘣不出个屁来，于是自己琢磨起中台来了，L总是搞网络出身的，不懂研发，更不用说中台了。
但是宏观层面的理解是有的，经过研究后，L总给小M提出了中台建设的三个目标：
一、让BOSS系统长在中台上。
公司的BOSS系统，十多年了，每年光是升级一点功能，都要几百万。中台要让BOSS系统接进来，以后BOSS的改造就用轻应用进行部署，每年只需要花几十万。
二、用中台代替OA。公司的OA系统不是很好用，要用这个中台来代替OA。
不得不佩服L总，“用中台代替OA”这个方案还是很有想象力的。
三、用中台管理云、网络、业务系统。这个中台要实现对公司云、网络、业务系统的统一运维。
L总啊，人家可是个正经的中台，你把人家当什么了？（咦？这句话好像在哪里听过的样子）
听到这里，小M已经崩溃了：这TM怎么搞啊。
五、写在末尾的话
此时的小M感到很无力，公司就他一个人在推动这个所谓的中台项目，业务方不搭理他、项目预算少得可怜、A厂和T厂也越来越不愿意配合、L总又一直责怪他项目推动不力......
仿佛被套在一个死循环里，无从解脱。
俗话说，当局者迷，旁观者清。希望通过以上梳理，能让小M看清这个项目的全貌。
混职场的核心能力是什么？就是做局与破局的能力。
有些局哪怕输个精光，也要All in。有些局即使赢面很大，也要选择退出。究竟路要怎么走，只能自己选择了。
最后，祝福小M。
转自 | 技术领导力
