技术合伙人（或者我们常说的CTO）被踢出局的确是个常见的现象。根据2014年福布斯杂志统计，世界500强企业CEO的平均在位时间为9.7年，CTO的平均在位时间少过4年。CTO被称为“最短命”的CXO。
方云君认为，有两个原因可以解释这一现象。
原因一
纯粹的技术人转型合伙人
不懂管理，必“死”无疑
最常见的技术管理者，往往是“技术型的技术管理者”，特点是基本上不太懂管理。
一个纯粹的技术人员，在创业当合伙人、担任CTO之前，他的成长路径可能是从初级开发到中级开发到高级开发，再到架构师这样一条路，精进于技术而忽视管理素养的积累，再之后就出来创业。
伊查克·爱迪思用“企业生命周期”来描述企业如何发展、老化、衰亡，企业生命周期可分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
“技术型的技术管理者”在公司的孕育期到学步期比较常见，尤其是婴儿期——企业刚刚把产品做出来，推向市场。这个阶段对技术合伙人的要求其实很简单，就是把活干了。
当企业进入学步期，便需要技术管理者去参与战略制定。这个阶段，团队规模已经膨胀到了一定程度，技术管理者必须对研发团队进行管理，并且随着人数增加，管理层级也要增加，并建设一些管理制度流程、使用一些管理工具。但“技术型的技术管理者”往往还沉浸在技术里，对人对事都很单纯，滞后于公司的成长。
此时CTO的内心OS：这公司怎么开始搞政治了？！
此时其他合伙人的内心OS：好一个愣头青，对公司发展不上心，就是个干活的。
方云君曾接触过一家在线教育公司，当时行业环境尚好，公司虽是初创，但背靠北大资源。这个故事中的CTO，百度背景，大概是P7职级的架构师，真金白银投了不少钱入股这家公司。
最开始，他带领的团队发展顺遂。随着业务进入深水区、团队规模扩大，他手下三个总监，每个总监都带了十几个人。这时，CTO的想法还很单纯，他感觉公司业务发展缓慢了，就要去搞大平台、要建设中台，却没有意识到管理建设的重要性。
在CTO看来，CEO只关注业务发展，不太操心技术细节，做技术变革不需要CEO支持。
CEO没有明确支持，员工怎么看CTO的举动？不用说大家也能猜到。
可我们单纯的CTO却只知道发愁：大家好像不太支持这个事儿……
结局可想而知，最后一次CEO和CTO谈话时表示，“和你说话太费劲！”于是，这个技术合伙人在这家公司呆了不到两年时间，股份留，人拜拜。
原因二
单凭技术，CTO不被长期依赖
国内大多数的技术都是应用技术，需要解决的都是短期问题，这一天然属性决定了技术合伙人不被长期依赖。
多数人对于科技公司，总是抱有一种错觉——我们是一家科技公司，所以我们的技术是长在CTO身上的。
其实不然。中国目前的技术，大多都是搞应用技术，需要解决的技术问题也都是短期问题。在公司最开始的时候，技术可能长在CTO身上，一旦离职，就会出现非常严重的后果。但当这个团队超过7个人或者10个人，逐渐成熟和稳定，技术最核心的部分就不在CTO身上了，而是在最一线的员工身上。
如果技术合伙人的价值仅仅是解决短期技术问题，那么天然就不会被长期需要。当技术合伙人跟公司的高层发生矛盾，自然会第一顺位被踢出局。
CTO的“吃鸡”之道
CTO不能被动响应问题，也不要当“救火队员”，技术合伙人需要循序渐进，精进技术、学会管理、理解业务、理解战略，直到能将战略转化为具体技术方案，能找到通过技术手段提升企业经营能力的方法。
先把技术和管理搞定。现在发展得好的技术合伙人，基本上都是跟随公司一起成长。所谓“技术搞定”是他单打独斗的能力要强，“管理搞定”是要求技术合伙人能带着技术兄弟们一起把公司最基本的底线完成。
技术的特点是服务于业务，所以接下来要熟悉业务、理解业务，这样才能跟业务合伙人一起研究客户。再下一步是理解战略，说到底就是要搞清楚怎么打造公司的核心竞争力，只有在战略这一步能够在公司内部高层达成共识，CTO才能坐到公司高管的桌子上。
最后一步，技术合伙人要学经营，学了经营才能上到台面，作为公司代表被推出去，跟大家见面。
文丨瑞祺
责编丨babayage
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文章首发于“方云AI研发绩效”知乎机构号
